A most következő cikk szerzője Charles Faulkner, akinek magyarul megjelent "A változás Te magad légy" című nagyszerű könyve, mely Steve Andreas-szal közösen írt.
Steve Andreas az Énkép és a Mély Belső Átalakulás nevű enelpés belső utazások alkotója.
A célok korában élve
A célok korában élünk. A Management by Objective (MBO) 25. évében járunk, a célkitűzésnek pedig legalább az 55. évében, hála Napolen Hill-nek, Earl Nightingale-nek és Normant Vincent Peale-nek. Ahogyan a keleti szállóige tartja: "Nem fogod elérni Mekkát, mert a Medinába tartó úton jársz".
A célkitűzés is többnyire ezen alapul. Mindezek után jogos a kérdés: "Ha nincs terved arról, hogy merre fogsz menni, akkor hogyan fogsz oda jutni?"
Ma már szinte mindenki ismeri a Harvard Egyetem felmérését, amelyben a végzős osztályok tanulóinak 3%-a (köztük Ted Kennedy), akik írott célokkal rendelkeztek, pénzben, hatalomban és elismerésben is felülmúlták a maradék 97%-ot, akiknek nem voltak írott céljaik.
Akkor mi a baj a célokkal? A kétes hitelességű politikus whiskey-vel kapcsolatos véleményével párhuzamban*: Ha a célok alatt az emberi elme megszállottságát érted, amitől az emberek elhanyagolják magukat, a családjukat és a barátaikat, féktelen mohósággal és hatalomvággyal eltelve, akkor a célok ellen vagyok. De ha arra az irányfényre gondolsz, amely az embereket és a civilizációt vezette emelkedettebb erkölcsi szempontok, a csodálatos munkák és az önfeláldozás felé, akkor mellettük állok. Ahogy Shakespeare mondta Polinius szavaival: "A hiba nem a csillagokban, hanem önmagunkban van."
W. Edward Deming most 91 éves, és életének legalább 60 évét azzal töltötte, hogy próbálta elmagyarázni azoknak a vezető üzletembernek, akik hajlandók voltak őt meghallgatni, hogy a célok – amelyek az emberi figyelem szervezésének magas szintű és elegáns módszerét jelentik – gyakran csapdákká válhatnak. A célok, különösképp a nagyon sajátos, számszerű, és időhöz kötött célok; teljesítményértékeléssel, alkalmazotti rangsorolással, rövid távú gondolkodással, belső versennyel, munkahelyi félelemmel és hivatali politikával járnak, a szervezetek pedig többet aggódnak a saját túlélésük miatt, mint amennyit a termékeik minőségével foglalkoznak, s ez mind az üzlet alapvetően rendszerszerű természete ellen dolgozik. A célok negyedéves jelentésekbe szakítják a céget, területi irodákra és szervezeti diagrammokra, valamint elhomályosítják a fontosságát annak, hogy az üzletet teljes és élő emberi rendszernek tekintsük.
Használjuk fel Deming brilliáns meglátásait a saját, személyesebb kereteink között! Amikor van egy tudatos célunk, valami, amire koncentrálunk, abban a pillanatban kétféleképpen korlátozzuk magunkat :
1. Az élet összes lehetőségére, csakúgy, mint a bennünk rejlő lehetőségekre a tudatos elménk szükségképpen korlátozott látóképességével reagálunk (emlékezzünk George Miller felfedezésére a tudatos figyelem 7 plusz-mínusz 2 egységével kapcsolatosan.) A korlátozott, tudatos elménkkel meghozzuk a döntéseinket, hogy mit kell tennünk mindannyiunknak; testünkkel, lelkünkkel és szellemünkkel, kapcsolatainkkal és erőforrásainkkal, élettapasztalatainkkal és a fennálló kínos helyzeteinkkel.
2. Ahogy közeledünk a tudatosan választott céljainkhoz (vagy távolodunk azoktól) magával a céllal mérjük az elégedettségünket vagy annak hiányát az életünkben, ahelyett, hogy reagálnánk a körülöttünk folyamatosan változó világ lehetőségeire.
Nem mintha a célok idegenek lennének a természettől. George Miller, Eugene Galanter és Karl Pribram "Tervek és a viselkedés szerkezete" (Plans and the Structure of Behavior) című könyvükben kifejtették, hogy a munkájuk egyetlen emberi idegsejt modellezésén alapult, amely céltudatos viselkedést mutatott. Az emberi lények céljai folyamatosan mozognak, változnak a külső és belső tényezők tükrében. Felébredsz reggel, és megnézed tennivalóid listáját, és miután megittad a kávéd (az is egy cél, ami nem szerepel a listádon), hozzálátsz a legfontosabb dogodhoz. Munkádba merülsz, csak akkor nem, amikor a kollégáid kérdéseire válaszolsz (ezek a célok sincsenek a listádon), mígnem a kínzó éhség (újabb cél) egy étterembe vezet, ahol finom ételt és italt rendelsz (újabb célok), valószínűleg csevegsz a társaddal vagy a pincérrel (a pillanatból eredő, nem betervezett célok) és megtervezed a további céljaid. Ahogy visszatérsz az irodába, sürgős üzenetet kapsz, hogy hívd fel ezt meg azt, hogy elháríts egy váratlan akadályt, amelyre nagyszerű megoldást találsz (cél), és aztán jön a találkozó, amelyben megkéred két munkatársad, hogy oldjanak meg bizonyos dolgokat (cél), útban hazafelé pedig hallgatod a híreket, vagy azt az új szalagot (még több cél), és végül ágyba bújsz, érzed a hűvös takarót (s talán valaki melegít is) (tervezett cél?), és kellemes álomba merülsz (ez a cél sem volt a listán). Célok, célok, célok, amelyek folyamatosan átalakulnak és változnak, ahogy telik a napod.
A tennivalók listája a történelemben először Benjamin Franklin önéletrajzában tűnt föl, és általános megbecsülésnek örvendett, mint az első "hogyan legyünk sikeresek" könyv. Az amerikai polgárháborúban a sikert főként az alapvetően hívő, szorgalmas, keresztény létnek nyilvánították. Később a sikerrel foglalkozó szerzők és előadók egyre több sajátságos siker felé fordították a figyelmüket, kiváltképp a pénzben kifejezhető sikerek felé.
Ezeknek a siker-iskoláknak az újszerűsége adhatta az ötletet ahhoz, hogy észben tartsunk egy célt akkor is, amikor az agyunk már más céllal foglalkozna, a személyes fejlődés sikerét csökkentve ezzel, amely a kívánt célt eredményezné. Jó példát mutatnak erre a vasútipari vállalatok, amelyek ez időtájt jelentek meg; szervezetek, amelyeknek egyetlen célja a pénz szerzése. A saját, személyes szemszögünkből tekintve pedig ahhoz hasonlatos, mintha egy személynek csupán egyetlen célja vagy képessége volna.**
A célok egy emberi lényben vagy egy emberi társadalomban – tulajdonképpen a teljes biológiai világban – feltűnnek, kölcsönhatásban vannak egymással, megvalósulnak (vagy nem), majd pedig eltűnnek a háttérben, amint sürgősebb vagy időszerűbb célok adódnak. Az NLP egyik alapítója, John Grinder megfigyelte, hogy miközben a céljaink felé haladunk, az inkongruencia*** befolyása alatt állunk. Mindent egybevetve: ha akarunk valamit, az azért van, mert pillanatnyilag nem birtokoljuk azt a dolgot. Inkongruencia van a jelen állapot és a kívánt állapot között.
Amikor az egyéni és a kollektív erőforrásainkhoz fordulunk, hogy elviseljük és megszüntessük ezt a hiányt, akkor megtaláljuk a megoldást erre az inkongruenciára. Elégedettséget érzünk. És aztán, újabb inkongruencia, egy újabb cél jelentkezik. Deborah Holland szavaival: "Mikor befut a hajónk, el leszünk ragadtatva, elmondjuk áldásainkat, és egy másik helyről álmodunk."
Sosem érünk el arra a pontra, ahol minden célunk teljesült, és soha nem is fogunk. Ez nem a mi természetünk. Lehet jó állásod, és akarhatsz egy szép otthont. Szép otthonhoz jutsz, és gyereket akarsz vagy egy nagyszerűbb otthont vagy egy jobb állást vagy egy új kocsit vagy egy új hitvest, akár egy repülőgépet is.
Mindig van valami más, amit akarni lehet.
A cikk folytatása itt olvasható.
Fordította: Szűcs Tibor az NLP Comprehensive engedélyével.
* "Ha arra a démoni italra gondolsz, ami mérgezi az elmét,
szennyezi a testet, megszentségteleníti a családi életet, és feldühíti a bűnösöket,
akkor ellene vagyok. De ha a karácsonyi köszöntő elixírjére gondolsz, a téli
fagy köré vont pajzsra, az adóköteles italra, amelynek bevételéből beteg gyerekeket
segíthetünk, akkor mellette vagyok. Ez az álláspontom, és ebből nem engedek."
(Egy poltikus a viszkiről)
** Ezt az orvostudomány savant-szindrómának nevezi.
*** Inkongruencia = Össze nem illőség, (egymásnak) meg nem
felelés